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如果再多3年,快递业会多一个星辰急便的名字吗?

发布时间:2019-07-11 15:13:37 所属栏目:行业新闻 阅读:
2012年3月4日晚上,微博上疯狂传递着这样一条信息,“公司解散了,阿里7000万,我的5000万全部赔光了。客户的2000多万货款被加盟商非法侵占,也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资,我已经倾家荡产……”

发信息的人,据称是陈平,宅急送创始人,而短信中所称的“公司”,则是他2009年二次创业成立的星晨急便速递有限公司,这个公司做的事情,就如同如今的顺丰和菜鸟网络,做的是电商快递服务。

陈平的这条信息,被认为是宣告了星晨急便的倒闭。

星晨急便,取义为日夜兼程、快速送达。正如它的名字一样,这家公司披星戴月马不停蹄地奔跑,驾着“云物流”这朵筋斗云一日千里,短短三年间,就扩大到堪比“四通一达”这种大型快递企业的规模。然而,在加速扩张的路上它失去了方向,最终一头栽进了泥沼。

它的失败究竟为何?

问题一:战略与执行力不匹配

因为有执掌宅急送15年的经验,对于星晨急便,陈平有不一样的期望,他提出战略——打造中国最大最开放的“云物流”平台,成为中国专业的电子商务物流配送服务商。

陈平看到了未来。传统物流依附的是B2B,电子商务兴起之后,物流的未来是B2C,一个简单的转换,带来的却是呈几何倍数增长的物流需求。所以,做专业的电子商务物流配送商,绝对是一条正确的路。

问题是怎么做?

我们知道,物流服务分作两种,一种是“物流产品”,传统意义上就是为客户提供送达服务;另一种是“物流平台”,即面向电商卖家,提供全方位、全过程整合服务的能力,让他们无需关心物流细节。顺丰、EMS和“四通一达”,做的实际上都是“物流产品”,而陈平要做的是“物流平台”——任何快递公司都可接入访问星晨急便“云物流”平台,获得客户,并通过这个平台取货、送货、打单、签收。

为此,星晨急做起了仓储,2010年3月在上海、北京、广州、江苏和海门租下了5个仓,规模都在四五千平米左右。但只做了半年,就没法继续了,因为这样的仓根本达不到B2C的要求。

拿凡客来说,它一个2万平米的仓库,至少有300个员工,传统仓储最多七八个操作流程,为电商物流服务的仓储流程,多达20个环节。

复杂的流水线操作和庞大的管理开支,让陈平在一系列投入后,又放弃了仓储服务,转而回到做“物流产品”这条老路上来,可是这条路上已经挤了太多竞争对手,要突围必须得另辟蹊径。

做覆盖全国乡镇网络的快递公司,成了星晨急便突围的出路。陈平说,别人做不到的地方,他们去做。

这“别人做不到的地方”,不仅指中心城市的远郊区县,也指二、三线城市,甚至县级乡镇。陈平形容这是在夹缝里寻求服务。

问题二:被资本助推的加盟和扩张,带来了管理失控

一个问题是,为什么有别人做不到的地方?

那是因为大家都不愿意去做。原因很简单,要覆盖城市远郊和区县,成本高、收益低。这些地区偏远,油费、路费、人力和时间成本都大大高于城市,订单数量却远远少于城市,再加上上游B2C电商,都在拼命压低物流配送的价格,做这些业务利润太低,吃力不讨好。

不过,既然定了方向,就要走下去,也要想办法降低成本。星晨急便覆盖成本的方法,是打“错位战术”,把人力集中在B2C网站和其他快递公司覆盖薄弱的地区,比如,有100人的直营团队覆盖市区,星晨急便就把100人全部集中在郊区,和大快递公司形成差异化的同时,也和B2C网站形成互补。

但是,城市中心只有一个,远郊四面八方;全国大中城市就那几十个,区县和乡镇却成千上万。要把这些“别人做不到的地方”都做下来,对资金的要求实在太高了。

陈平从宅急送出来时只拿了2000万元,短时间内要在全国铺开网络,只有一个办法——加盟。

陈平在宅急送时是做直营的,他也深知加盟模式的弊端,可是到了星晨急便,他的观念突然转变,在各种采访和谈话中都力挺加盟模式。

在他看来,做不了直营的原因只有一个,成本太大,而加盟的好处却很多:一是扩张快;二是加盟商按货量拿钱,积极性高;三是机构精简,好管理。

凭借“宅急送创始人”的号召力,星晨急便在全国的招商轰轰烈烈地展开,网点数量急速扩张。

2009年8月,星晨急便就把配送点做到了在广东、浙江、江苏三个省份的乡级无盲区。到了2010年,星晨急便的落地配产品已实现14个省、直辖市下辖的52个地级城市,170个县、区的全境覆盖。

资本的介入,更是加速了星晨急便的扩张。

2010年,意欲打造电商物流平台的阿里巴巴,入股星晨急便,让星晨急便人气大增,各类代理和加盟商趋之若鹜。

阿里巴巴也明确对星晨急便提出要求:在规定时间内,增加三倍加盟商。