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苏宁易购2021年年度董事会经营评述

发布时间:2022-04-30 08:10:06 所属栏目:快递行业 阅读:

苏宁易购(002024)2021年年度董事会经营评述内容如下:

  一、报告期内公司所处的行业情况

(一)零售行业整体情况

2021年我国零售市场总体呈现恢复态势,但经济面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力,零售行业呈现众多复杂状况。一方面,新冠病毒带来的疫情下的经营成为常态,零售业经营受到疫情防控、成本上升等各方面影响;另一方面,消费升级分级越加明显,中高端消费需求持续增长,下沉市场增长空间十分巨大,但用户对消费场景、服务内容、服务水平的需求也进一步体现出个性化的趋势,惯性的人口红利、流量获取已经很难维系。总的来看,零售市场的各类主体都在思考如何提升自身的核心能力、如何打造自身的品牌心智、如何提升自身的经营效率,粗犷式的烧钱补贴,片面短期追求规模的发展方式不可持续。

(二)家电行业整体情况

2021年家电市场机遇挑战并存,市场规模3达到1.6万亿,同比增长11.8%。

一方面,受到地产市场影响,家电购买动力仍显不足;而基本使用型家电的渗透率已经很高,即使通过各类大促拉动,增长仍然乏力;制造、流通成本的不断上升,也使得生产与消费受到持续影响。

另一方面,存量市场背景下,用户对于新型和中高端家电的换新需求保持较高景气度,洗碗机、干衣机、大尺寸高清智能电视、大容量冰箱、高性能洗衣机、智能化清洁产品等保持较快增长;而基于整体和局部家庭环境改造带来的厨房、阳台、卫生间、客厅等场景整体解决方案需求,随着用户消费升级、巨大的存量房市场而呈现为越来越主流的消费方式。存量市场的机会获取能力要求家电制造企业和零售企业都要能进一步的提供满足用户需求的新产品与新服务。

同时,受益于庞大的人口基数、收入水平提升及政策利好的共同推动,下沉市场对整体家电市场的贡献增加,并展现出巨大潜力。2021年,我国下沉市场家电市场规模达到2775亿元,同比增长8.9%。

下沉市场消费潜力持续释放有力支撑了家电市场的复苏,成为最重要的增长极。各主流零售商都将此类目标市场的渠道建设作为业务发展的重点,上游品牌也都全力跟进投入,提升市场份额和规模。

二、报告期内公司从事的主要业务

报告期,公司制定了聚焦核心业务、围绕核心竞争力、提升经营效率的工作主线,进一步明确了家电3C业务是公司现阶段的核心业务,并以巩固在家电行业的地位与提升价值作为目标。

首先,公司围绕用户在家电换新需求和成套化家电购买趋势,加强店面渠道对于中高端品牌产品的形象和体验的建设,加强店面与家装、物业等异业合作的前端获客能力的建设,加强与品牌厂家对于新型家电产品的联合推广体系的建设,使得公司在此部分用户需求满足与品牌商价值提升方面,形成行业内较强的品牌心智和渠道合作优势,也与传统电商以基础型商品、高性价比商品、单品爆款经营所形成的特点产生了差异化区隔。

其次,线上电商业务方面,公司继续开展苏宁易购主站、天猫旗舰店双平台运营,结合各自多年经营积累的用户沉淀,聚焦忠诚用户经营、深耕存量用户价值,进一步凸显在家电3C、小家电等方面的自营供应链、自营服务的优势,提升毛利水平、降低获客成本,发掘用户经营边际效率,转变烧钱补贴的粗犷发展方式,猫宁平台在四季度开始实现获利,易购主站也大幅减少亏损、有望2022年实现盈利。在良性的发展轨道上,公司也正积极规划推进具有独特专业能力的业务,实现规模提升。

第三,公司结合线上线下(300959)经营所形成的家电领域的规模优势,将多年积累的供应链能力,零售运营能力、物流服务能力,在下沉市场巨大的增长市场中,通过公司近5年来不断的摸索、逐步优化的零售云业务平台,继续保持快速发展。苏宁易购零售云全年新开2,678家店面,总量达到9,178家。

在四季度逐步解决采购资金的情况下,单季度在各业务线中率先实现GMV规模同比增长。从全行业下沉渠道发展来看,苏宁易购零售云在网络数量、销售规模,经营质量等方面都处于领先地位。

同时,公司顺势延伸零售云的平台和经验,在政府和企业的电商化采购领域,推进易采云业务发展,充分发挥苏宁易购自营采购、自营物流和本地化服务优势,在资金充分保障的前提下,规模持续增长,保持合理的利润水平;在社群电商、直播电商发展迅速的背景下,公司推进社交云业务,积极整合公司有成本优势的商品,进行供应链输出服务,销售规模增长较快并预期会持续增长,同时保持合理利润水平。

零售云、易采云、社交云是公司结合自身核心能力开展的能够保持盈利的、可持续扩大规模的增量业务。

第四,公司对于家乐福快消业务在2021年进行了多方面规划与试点。客观来看,电商和社区团购的快速发展对传统大卖场业务形成了持续冲击,而家乐福必须从店面商品组合、购物体验、电商运营方面要进行深刻转变和能力提升,才能在竞争中实现差异化、形成目标用户群体的购买习惯,重新走上发展轨道。家乐福到家业务运营提升、下沉市场零售云模式拓展、会员店模型建设、政府企业采购市场开拓,是家乐福结合自身采购能力的扩大规模的一些主要路径,而结合目标用户群体进行店面模型的优化,消费体验的差异化是重点研究、探索的方向。虽然短期面临困难,但家乐福快消业务对于苏宁易购在家电3C核心业务巩固夯实的基础上,是公司拓展全品类供应链、提升整体用户运营效率、优化高频低频业务组合、完善苏宁易购线上购物体验的一个重要战略业务单元。

最后,公司在物流、服务方面进一步明确独立业务集团的定位,在停止天天快递小件业务之后,公司围绕着大中件家电家装业务,建设仓配一体化、送装一体化的特点能力,在服务好苏宁易购平台用户的基础上,积极为上游品牌厂家、菜鸟等客户提供更有效率的服务。仓储、配送和售后服务能力和效率是苏宁易购下一步提升市场地位、扩大市场规模和创造企业价值的重中之重。

(一)报告期内门店的变动情况

报告期内公司加快了亏损门店和非战略业务调整,针对红孩子母婴店面公司予以全部关闭,优化门店店面面积,加大力度推进减租、转租,提高店面坪效,聚焦核心家电3C零售业务,充分发挥线上线下融合的体验优势、服务优势,展现公司在家电、家装领域的专业性和服务的差异化,巩固家电行业市场地位。截至2021年12月31日公司线下渠道拥有各类门店11,281家,其中自营门店2,103家,苏宁易购零售云加盟店9,178家。

三、核心竞争力分析

公司聚焦家电3C零售业务,重塑销售网络、商品供应链、物流服务核心能力,实现企业的发展。

1、公司拥有行业领先的销售网络,线上线下融合发展的服务和营销能力,快速推进门店数字化

转型,具备较强的品牌形象提升及商品推广能力。

截至12月31日公司拥有家电3C家居生活专业店1,839家,覆盖核心商圈、社区商圈、商超和部分购物中心等各种用户消费场景;下沉市场苏宁易购零售云加盟店9,178家;线上拥有苏宁易购、苏宁易购天猫旗舰店两大平台矩阵,在行业来看,苏宁易购是国内家电行业零售的领先企业。

苏宁易购通过线上和线下、城市和农村、自营和加盟多渠道的发展,形成了面向消费用户等全场景消费服务能力,构建了线上线下融合的数字化服务网络。全场景零售渠道的构建有助于公司获得持续、稳定、低成本流量,也可以为品牌商、开放平台商户提供更为全面的、更有成本效率的服务。

2、公司在家电3C产品领域拥有全面的、专业的商品供应链管理能力及零售运营管理能力,具备

全场景零售渠道的商品组货能力和品牌主推能力。随着公司数据经营能力的提升,以及公司综合营销服务能力的提升,结合目前公司家电销售规模领先的情况,公司具备与上游品牌商和生产企业进行大规模定制采购的能力,从而既可以为用户提供更精准的商品,也能进一步提升流通效率。

3、苏宁易购拥有零售行业领先的全国性的自建物流基础设施及售后服务网络,致力于不断提升

供应链履约效率和服务能力。

依托覆盖全国的仓储物流基础设施,苏宁物流面向供应商、平台商户等合作伙伴提供服务高效、成本节约的供应链履约服务。特别是针对大中件物流服务,深耕最后一公里,拓展产地云仓,发挥以仓配一体、送装一体为特色的服务优势和全国性网络的本地化服务优势,与行业客户持续深入合作。

截至2021年12月31日,苏宁帮客公司在全国管辖10000+以上的服务商,苏宁帮客公司定位于互联网+家庭全场景服务平台,以家电为基础,布局家装、家居、家生活服务赛道,努力打造一站式服务解决方案的首选平台。同时以社区为核心,打造围绕社区的家生活服务能力,全面提供家电清洗保养、维修回收等服务。

服务是苏宁易购唯一产品,公司将坚定不移的持续提高面向消费者的服务体验提升。售后服务能力的提升,对于苏宁易购面向用户提供家庭场景的整体解决方案,尤其是全屋改造、局部改造以及集成性、智能化产品的发展有着极大的作用。

四、主营业务分析

无。

五、公司关于公司未来发展的讨论与分析

一、2021年回顾

2021年是苏宁易购发展历程中异常艰难的一年,经历了多重因素的影响,公司经营状况降至历史低点。三季度以来,公司在省市政府大力支持之下,通过银企合作模式推进逐步解决流动性问题,从收入提升、费用压降、资产盘活、供应链恢复等几个关键方面齐头并进,多措并举。在11月份开始实现了单月EBITDA盈利,逐步稳住经营,恢复造血能力,收入环比持续改善,费用同比显著下降,资产盘活深入开展,供应链合作有序恢复。

面对2021年的经营结果,我们需要深刻总结;同时这也是苏宁易购过去十年发展的一个节点,这十年的发展经验和教训必须要深刻总结。虽然在这个过程中,我们制定了正确的战略方向和前瞻性的、坚定的进行发展升级,也在全面参与竞争中形成了对零售行业更深刻的认知,建立了以互联网经营为导向的新的基础设施,开展了部分基于自身特色的业务创新,形成了在用户运营和供应链服务方面的一些新的能力。但我们也清醒的知道在战略执行的体系化、组织能力的升级、专业人才的配套等方面都存在着严重的不足,在持续复盘、快速优化的把握应对上欠缺很大。这也导致了公司投入了巨大的资金和资源,带着多方的期许和信任,但我们并没有取得成功,反而在市场宏观环境变化的情况下,给公司带来了危机。我们也认识到在规划经营的同时要时刻保持大胆假设、小心求证的态度,要把握好确定性和不确定性的平衡,更要从文化、组织、人才机制这些深层次领域进行配套。

不破不立,2021年是艰难的,2022年又是崭新的开始。不仅是苏宁易购,这是一个所有企业都要开始新的发展思考和转变发展方式的时代,与其哀叹和埋怨,不如果断的规划和行动。

回顾2021年,我们应该感谢投资者对苏宁易购的理解和信任,感谢政府、产业合作伙伴对苏宁易购的支持;我们更应该感谢全体苏宁易购团队的坚守,无论在多大困难面前,“执着拼搏、永不言败”的企业精神一直在激励鼓舞我们要走下去、要走出来,这也是公司始终能保持发展信心,用于重新启航的动能所在。

二、2022年市场分析

2022年的外部环境依然复杂,零售业必然承受更大的挑战和压力,因此2022年的计划制定必须要考虑到更多的困难、更多的不确定性,才能准备的更充分、执行的更坚决。同时,我们对中国经济的发展充满信心,对零售市场、对家电行业充满信心。不论是国家的一系列推动消费的产业政策不断出台,还是消费分层分级所带来的品质化、场景化、智能化的消费趋势,也是消费者基于服务体验、服务内容的个性化需求而形成的购物渠道的多元化选择,对于苏宁易购在核心业务领域已经具备的商品供应链、全渠道运营以及履约服务能力来说,空间与机遇是非常大的。而且我们相信能够把握这些空间和机遇。但我们都不能再以或者盲目粗狂、或者迷失自我、或者患得患失的方式开展经营,只有深刻的认识和梳理在经营管理效率、在用户体验服务、在供应链专业经营等方向的问题始终把握行业本质和自身定位系统性的转变发展方式、深刻的改革管理和体制,踏实的提升用户体验,才真正有可能把握机遇。

三、2022年主要工作内容

2022年是苏宁易购发展历程中极为关键的一年,公司需要力争扭转经营效益亏损的不利局面,需要在零售市场重塑品牌心智和影响力,也需要形成具有行业影响力的业务增长点,这关系到公司未来3-5年的可持续发展。同时公司也必须通过2022年经营业绩的改善、资产负债状况的改善,扭转2021年经营工作带来的各方面的不利影响,开启新的征程。

(一)从经营目标角度来看

1、通过银企合作深化扩大、资产盘活加快实现公司流动性进一步改善,商品供应链进一步改善,

全力加快经营修复;在此基础上,通过毛利水平恢复、费用管控、坪效与人效的提升,实现家电3C核心业务一季度3月单月开始盈利和全年盈利这两个阶段性目标,确保家电3C核心业务回归盈利轨道,这是全年的工作主线。

2、积极推动具有明确增长动能和盈利模式的业务增长点,也就是需要实现零售云、易采云、社

交云三个业务体系的快速发展,实现整体规模和盈利的突破,成为2022年公司经营目标实现的重要保障。

3、加快梳理和调整尚不盈利、不具备经营优势的业务体系。家乐福、百货要结合自身的物业区

位优势,结合自身的核心引流产品的优势,加快店面模型升级优化,快速调整效率低的商品类别,为店面效率、效益提升腾出空间,综合利用好既有店面客流资源价值。苏宁易购主站立足于进入良性发展轨道,以挖掘和服务好忠诚用户,以做大做强家电3C业务作为基础,要在上半年全面实现盈利,为重启电商快速发展提供有利条件。

(二)从核心竞争角度来看

1、结合当前的用户发展趋势与苏宁易购的能力特点,公司进一步明确定位于为用户提供家庭场

景解决方案的零售服务商。苏宁易购的战略方向,就是服务升级战略,就是基于用户的家庭场景需求构建细分场景的产品运营体验能力、商品搭配组合的所见所得能力、全程标准化的物流安装履约能力。

只有服务升级,对用户体验才能升级,才能形成苏宁易购的独特的差异化优势,要从买家电到苏宁,升级到定制家庭场景到苏宁。

苏宁易购的服务能力首先是面向C端用户的,但是作为零售服务商,我们也要面向上游的品牌企业,形成更专业的品牌提升能力和新产品的高效推广能力;同时,苏宁易购的服务能力也要面向大量中小型家电零售企业,提供基于家电家装一体化趋势之下涵盖商品供应链、零售运营、履约服务的一揽子服务产品,延展零售云的赛道和内涵。

苏宁易购服务战略的升级需要尽快完成新型店面模型的升级打造,公司的“一号店”模型计划在7-8月期间推出,本年度将会在全国开设2-3家,同时也会尝试将此类型店面的核心能力模块化嵌入原有店面类型,本年计划完成30-40家试点,之后逐步推开以实现全国性的店面升级覆盖。同时,公司也会完成在电商业务中推出配套产品,完善用户全渠道体验,在知识内容、设计参与、场景体验、交易达成、履约服务等环节实现线上线下各自的优势融合互补,更进一步形成苏宁易购的独有心智。

2、下定决心,解决各种难题,全面突破大规模定制采购模式,实现业务规模和收入占比的大幅

提升。苏宁易购建立的全渠道体系,就是为了更好地满足用户的需求,而这方面最核心、最基础的环节就是为不同偏好的用户提供最符合其场景使用需求、最符合其性价比需求的产品;另一方面,苏宁易购作为零售商的一个重要使命就是协同供应商提升效率,公司也是以此作为对团队的重要的评价体系和工作要求,以使苏宁易购能够成为供应商认可的最具资金效率、最具推广效率、最具合作效率和最具经济效益的合作伙伴。而这其中一个最重要的抓手即是双方共同基于用户需求开展大规模订制生产的商品供应链体系与销售推广体系的升级优化,这是零供双方在互联网时代最有可能节约流通成本、提升用户经营价值、提高经营效益的合作路径。而随着定制商品的能力提升,苏宁易购零售云、易采云、社交云体系对外提供商品服务的能力也将进一步提升,合作伙伴的成本和收益都将进一步优化,从而巩固和扩大“三朵云”业务的市场地位和价值。公司目标在2022年率先在家电进行突破,全渠道占比目标15%-20%,在此基础上公司的毛利水平也将进一步提升。

(三)从企业管理角度来看

1、文化氛围的建立是2022年经营工作的基础保障。客观来看,当前公司还面临着诸多困难,但

依然有巨大的发展机会。公司要求强化个体的主体责任,上下一心,同甘共苦;弘扬勤俭节约、效率为先的工作风气;弘扬全员营销、全员创效的工作氛围。重振企业文化内核,共同创造一个蒸蒸日上的工作氛围,也是所有苏宁人的心愿。

2、组织自驱力的建设是2022年经营工作的组织保障。进一步完善责权利的匹配,尤其在激励体

系的建设方面,以全员利润分享为导向的薪酬体系优化和面向中高层的长期股权激励方案的实施,是保障履行责任、高质量完成目标的重点工作。另一方面,总部在完善标准、经营规则和核心资源管控的基础上,要进一步对区域、终端放权授权,面向市场的体系形成战区化的运作机制,敏捷作战。苏宁易购零售云的模式和理念不仅仅是面向外部合作伙伴,也可以在内部组织活力释放中予以充分借鉴和应用,公司搭建的是一个统一的团队赋能共享平台,每个经营团队都要成为其中一个经营体,在规则之下独立经营,共同推动生态繁荣也分享平台价值提升。

3、人才建设是2022年经营工作的能力保障。

公司在推进全员创效的过程中要坚持持续淘汰冗员庸员,但同时也会把人才梯队建设、人才发展路径建设作为重点,在苏宁易购发展的关键阶段,公司会创造更多的人才涌现机制、大胆提拔任用,在实践中锻炼成长一批年轻干部。公司会持续加强1200工程体系建设,把有质量的引进和有质量的培育作为近阶段工作的重点。公司也会结合当前业务发展规划,对于重点专业性岗位引入更资深的中高层,持续完善公司的能力结构与专业结构,支持战略的有效落地。

苏宁经历了三十多年的发展,虽然我们当前面临阶段性的困难,但企业的积累和底蕴、文化的内涵和价值观、团队的坚守和能力,都使得公司有充分的信心朝着既定的战略目标、持之以恒地奋斗,在2022年交出一份满意的答卷。